纵观中国婴儿奶粉市场，由于消费者的认知提升和厂商利润分配的“两轮驱动”，高档奶粉发展迅速，进而竞争的焦点也越来越集中在高端市场。

　　也正因为随着主流市场的上移，原来所形成的“三大梯队”（国际品牌做非主流市场、国内知名品牌次主流市场、地方品牌做主流市场）也很快被打破，市场上一片“混战”，新一轮的无序竞争正在展开。

　　乱世出佳人。为了“混水摸鱼”，为了“趁火打劫”，市场上也出现了不少“混血儿”。比如，三鹿和安怡（新西兰）的合资（包括技术合作），蒙牛和阿拉（丹麦）的合资、银桥和TSM（新加坡）的“借壳”、完达山和统一（台湾）的“姻缘”、雅士利和Fonterra（新西兰）的“结合”等等。

　　而在这些“混血儿”的“孕育”过程中，企业家们，甚至不少学者们也兴致勃勃的提出什么“战略联盟”、“借鸡下蛋”、“跑马圈地”等词汇，试图描述这些举动的“伟大”之处。

　　然而，看到这些热闹景象的背后，笔者一直有个疑问：合资，就有出路吗？

　　如果“一合就灵”，怎么伊利和德国托普菲尔的“合作”以失败告终？

　　如果“一合就成”，怎么光明和达能的“合作”，始终没有重振光明？

　　那么，中国乳业已经有这么多活生生的教训，为什么这些企业还是乐此不疲的复制这种所谓的“战略联盟”呢？

　　“做企业”，我承认牛根生比我聪明，田文华比我聪明，甚至完达山、雅士利和银桥的老总们都比我聪明。然而，这些聪明的企业家们有没有认真考虑过，合资后的这些“混血儿”们到哪儿去“娶媳妇”呢？

　　这就是我们老生常谈的话题：“做市场”问题了。我们的奶粉到底卖给谁？以什么样的方式卖？并如何实现“卖并赚着”、“赚并快乐着”？这些问题真的需要认真思考。因为，市场是无情的“情人”，“她”不会给你任何幻想的空间。

　　一、婴儿奶粉的营销规则。

　　我不太赞同企业家们的口头禅“我们的行业很特殊”，但也不赞同他们“他能，我也能”的跟随性做法。

　　每个行业或品类，都有着它固有的营销规则，而且这些规则，不一定被所有人发现，也不一定被所有人能够正确应用。

　　就婴儿奶粉而言，我们必须要考虑其营销规则到底是什么；然后要看，我们能不能顺利应用这些规则，征服我们的目标顾客。

　　婴儿奶粉是典型的产品透明度很低、消费者心理风险很高的产品。所以，虽然它也属于乳制品范畴，但与纯牛奶、酸奶、冰淇淋和乳饮料的营销规则相比，恰恰相反。反而，与高档白酒、葡萄酒和护肤品等比较接近。

　　这也是很多婴儿奶粉品牌为什么越降价越卖不动的根本所在；也是他们费尽口舌强调产品功能却仍然不卖货的根本所在；更是做足了经销商激励却销量仍然下滑的根本所在。

　　对婴儿奶粉的营销而言，绝大多数营销人员都错误的认为：我们要强调“益智”、“吸收”、“提高免疫力”，就能够打动消费者。于是，他们就找DHA、ARA、活性双歧杆菌、免疫球蛋白等等，奶粉里往死添加这些东西。但结果呢？你那功能齐全（甚至近乎完美）的产品卖出了几袋？

　　我始终认为伊利“托菲尔”是世界上最好的奶粉之一。它的配方是德国的，奶源是中国的，出身是伊利的，应该是完美的。但结果又如何呢？在高端市场，三进三出，最后，德国人撤走了，推广组解散了，托菲尔也“安息”了。

　　对婴儿奶粉的营销而言，也有很多厂家错误的认为：只要把医院通路做好了，婴儿奶粉就会有市场。

　　可笑！

　　如果要是这么简单，雀巢“能恩”不会落到今天的尴尬境地，惠氏和雅培也不会那么举步维艰。因为，他们操作医院通路的能力绝对不亚于我们本土企业，甚至不亚于多美滋和美赞臣。

　　所以，要想在婴儿奶粉市场有所作为，尤其在高端市场有所作为，就必须从“卖产品”的死胡同中跳出来，仅仅抓住婴儿奶粉的两大特征“产品透明度很低”、“消费者心理风险很高”，老老实实审视自己，是否在成功的关键因素上找到了“挖人墙角”的“武器”。比如，是否有独特的品牌定位及个性，这与目标购买者（妈妈）的关注点相关性如何；是否有独特的创意和媒介组合，与目标购买者进行有效沟通；是否有稳定而合理的消费者定价体系和渠道定价体系，而且这个体系能够让消费者、中间商和企业都能接受；是否有令人信服的“背书”活动来强化品牌说服力，引起目标购买者的广泛尝试与重复购买；等等。

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