中国地产企业家大多已是年过半百，无论从精力等方面已不再适合一线作战，他们将退出历史舞台，如何顺利实现企业领导层的管理强势，保持企业的可持续发展，这对于企业来说是个当务之急的问题，地产民企的接班人的培养已是迫在眉睫。
中国的经济飞速发展是从上世纪改革开放开始，中国人的勤劳智慧，吃苦耐劳，勇于拼搏，敢于冒险，造就了一大批成功企业家。房地产企业也不例外，许多地产民营企业家就是从白手起家，一步一个脚印，当机会来临时紧抓不放，通过十多年乃至二十年的的奋斗，企业规模不断壮大，企业也从单一地产开发逐步成为跨行业、多领域的综合性企业。无论是资本运作、投资理念、经营管理都有一个质的飞跃，中国地产企业家已具备走出国门，参与对外投资、收购、并购，融入国际贸易一体化的实力与条件。
然而现在面对的是这批企业家大多已是年过半百，无论从精力等方面已不再适合一线作战，他们将退出历史舞台，如何顺利实现企业领导层的管理强势，保持企业的可持续发展，这对于企业来说是个当务之急的问题，地产民企的接班人的培养已是迫在眉睫。
在美国杰克·韦尔奇著的“赢的答案”一书中引用了美国一位芝加哥年轻人的困惑。他说，我给我父亲打工。他创立了一个家族企业，企业的效益非常好，这得益于父亲手下精干的管理班子。问题是，虽然父亲在管理方面无可挑剔，但是他却迟迟没有拟订接班人计划。为了公司的发展和我们下一代的未来，他应该拟订一个这样的计划。我该怎样跟他提这件事，还不能让他觉得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？
对于这位年轻人的疑惑，杰克·韦尔奇的看法是，“首先我们想说的是，你不一定需要接班人计划，你只是想接班而已。在这件事情上，你的父亲既然是个无可挑剔的领导者，很可能心里有自己的打算，只是现在不愿意告诉你”。
民营企业是否一定要自己的直系亲属来接班呢？我的看法是未必。
培养一个合格的企业接班人不是一朝一夕的，接班人的能力是需要多年乃至一、二十年的时间的磨练的。我认为民营企业接班人的产生大致有三条途径：企业内部培养、空降兵、子承父业。那么哪条途径是最佳呢？
公司内部有好的人才，经过长期的启用，业主方与管理者的双方磨合也非常默契，这不失为一条好的通道。许多实践证明，成功的接班人是在公司内部所产生的。公司内部产生的接班人更有利于培养全体员工的敬业精神，有利于人力资源的职业计划实施。从而营造员工对企业的凝聚力。企业产生的接班人已在公司有长期滚打，对企业的传统模式，人际关系了如指掌，对于企业强势与弱势能充分评估，便于规划企业今后的长期发展。
空降兵的产生是在内部无法发现具有相当高度的管理者前提下的举措。空降兵即高级职业经理人的到来，如果能融入企业的文化，再把企业的经营理念发扬光大，企业就有再做强做大的可能，否则就适得其反。“CEO必须至少花数年的时间来考察候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现”。
家族化的培养当然也是考虑接班人的重中之重，许多企业家较注重培养自己的下一代，很多准接班人，少儿就离家远洋，出国深造。从而让他们掌握未来执掌财富的能力，但是比起上辈来，他们没有苦尽甘来的感受，也没有吃苦耐劳的创业精神，缺乏责任感与危机感。如果他们像前辈那样吃苦耐劳，勇于拼搏，极富有创业精神，再加上大智大慧的现代企业的经营理念的话，那就是锦上添花了。
